Não peça feedbacks, peça conselhos.


Você acabou de fazer uma apresentação muito importante para colegas e gestores que poderá ser definitiva para a sua carreira. Você sabe que foi bem dentro dos seus parâmetros, mas também sabe que não é preciso agradar apenas a si: a sua performance deve também agradar a todo o público.

Após a reunião, em contato com seus colegas, o que você faz?

A sabedoria popular nos ensina que a melhor forma de receber retornos sobre nossos feitos e em que podemos nos aperfeiçoar é pedindo feedbacks, mas será que é mesmo assim que conseguimos as informações mais úteis para a melhoria do nosso desempenho?

Atualmente, pesquisas sugerem que pedir feedback é uma forma menos efetiva de ter respostas sobre o nosso desempenho, isso ocorre porque feedbacks são muito vagos e não costumam destacar o que podemos e como podemos melhorar.

Em uma pesquisa realizada pela Harvard Business School, foi solicitado a 200 pessoas que contribuíssem com uma carta de recomendação de emprego para uma posição de tutoria, escrita por um de seus colegas.

Algumas pessoas foram solicitadas a fornecer essas informações na forma de “feedback”, enquanto outras foram solicitadas a fornecer “conselhos”.

Aqueles que forneciam feedbacks tendiam a dar comentários sem profundidade, em geral elogiando seus colegas, por exemplo: um revisor ao qual foi solicitado o feedback fez o seguinte comentário:

“ Eles têm experiência com crianças e as habilidades adequadas para ensinar outra pessoa. No geral, eles parecem bons candidatos. ”

No entanto, quando solicitados a dar conselhos sobre a mesma carta de inscrição, as pessoas ofereceram informações mais críticas e acionáveis.

Um revisor observou itens de ação mais específicos:

“Eu acrescentaria em sua experiência anterior aulas particulares ou interações semelhantes com crianças. Descreva seu estilo de tutoria e por que você o escolheu. Adicione qual seria seu objetivo final para uma criança de 7 anos em média. ”

Comparados aos solicitados a dar feedback, os solicitados a fornecer “conselhos” sugeriram 34% mais áreas de melhoria e 56% mais maneiras de melhorar.

Mais tarde foi realizado outro estudo com o mesmo objetivo mas desta vez com 194 funcionários de período integral que foram divididos entre aqueles que eram solicitados a fornecer por escrito feedbacks e outros que eram solicitados a dar conselhos escritos sobre seus colegas.

Os que ofereciam feedbacks traziam frases como:


Eles tiveram um desempenho muito bom, sem queixas relacionadas ao seu trabalho ”

Já aqueles que davam conselhos escreviam frases como:

“No futuro, sugiro consultar nossos diretores com mais frequência. Durante o evento, caminhe e esteja presente para garantir que as pessoas o vejam. ”

Os resultados foram semelhantes: aqueles que forneciam conselhos traziam informações mais úteis para a melhora da performance de seus colegas.

O estudo foi replicado ainda usando avaliações de instrutores.

Em uma avaliação no final do curso, foi pedido a mais de 70 estudantes de educação executiva de todo o mundo para fornecerem feedback ou aconselhamento a seus instrutores.

Novamente os conselhos mais frequentemente continham explicações detalhadas sobre o que funcionou e o que não funcionou, como: “Adorei os casos. Mas eu preferiria concentrar mais tempo no aprendizado de ferramentas específicas que ajudariam a melhorar as habilidades de negociação dos participantes. ”Os feedbacks, por outro lado, costumavam incluir generalidades, como“ O conteúdo e o estilo de ensino dessa faculdade eram muito bons ”.

Por que conselhos e não feedbacks?

Desde sempre estamos acostumados a associar o feedback à avaliação de um determinado desempenho.

Devido a esse vínculo entre feedback e avaliação, quando as pessoas são solicitadas a fornecer feedback, elas geralmente focam em julgar o desempenho de outras pessoas.

Mas para avaliar um desempenho é necessário ter um modo para comparar, correto?

As pessoas, para fornecerem feedbacks, passam a comparar o desempenho de alguém no presente momento com desempenhos passados. Isso torna mais difícil imaginar o futuro de alguém e – consequentemente – um desempenho melhor.

Assim, fornecedores de feedback têm mais dificuldade para oferecer observações mais críticas.

Por outro lado, quando solicitadas a fornecer conselhos, as pessoas se concentram menos na avaliação da pessoa e mais nas possíveis ações futuras.

O passado é imutável mas o futuro está cheio de grandes possibilidades!

Esta mudança significativa está muito relacionada ao que chamamos nas ciências comportamentais de “ Efeito Framing.”

Efeito Framing

O efeito framing é um termo que surgiu com a Teoria da Perspectiva, apresentada pelo laureado por Daniel Kahneman, Nobel em Economia em 2012 .

O efeito framing ocorre quando a forma como uma informação é apresentada muda completamente a nossa forma de reagir a ela. Por isso, a mudança de uma única palavra pode mudar todo um direcionamento e, consequentemente, os seus resultados.

Para corroborar a descoberta sobre o sentido das palavras, foi realizado um estudo muito semelhante ao primeiro. Foi pedido a centenas de pessoas para fornecer feedback ou aconselhamento sobre a solicitação de emprego de um colega.

Desta vez, entretanto, também foi pedido aos provedores de feedback que mudassem seu foco para “desenvolver o escritor“.

Quando removidos de uma mentalidade de avaliação, concentrando-se mais no desenvolvimento do destinatário, os provedores de feedback eram tão críticos e acionáveis ​​em sua opinião quanto os provedores de aconselhamento.

Ou seja: não é exatamente sobre palavras específicas, mas sobre o que palavras ativam no ser humano.

referência: https://hbr.org/2019/09/why-asking-for-advice-is-more-effective-than-asking-for-feedback

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